孔静婷：从招募到衔接，社工机构HR怎么做？ | 来都来了 - 广州公益网

孔静婷：我叫孔静婷，现在是南京红叶社会工作服务社的总干事助理，也是秣陵街道社会组织发展中心的项目负责人。

我是2014年转行到公益行业，当时认识了红叶社工的工作人员，他们当时的项目就在南京市秣陵街道，而我就是土生土长的秣陵人，我希望能接触到更多东西，也觉得自己以往的经历和这份工作有很多契合点，于是就进入了这个行业。

因为之前一直在企业做人力资源管理，是国家二级人力资源师，所以现在也兼任红叶社工的行政部部长。

孔静婷：二者有很大区别。HR我自己会分四个维度——情、义、理、利，其中在企业里利一般是第一位的，但在公益组织中可能情是第一位的。情就是与员工的感情维系方面，义就是对员工的道义和责任，理就是明确员工该做什么、不该做什么，利就是工资和激励措施等等。

而且，公益组织中的工资还不足以支持仅靠工资就可以留住人，可能在公益组织从业的一些年轻人在其他行业很容易就可以达到公益组织给的薪酬，不像有的企业年薪几十万、上百万，换个行业就很难有这样的档位，那用工资就可以留住，所以公益组织尤其需要以情留人。

孔静婷：我觉得一定要实施绩效管理，以我们红叶社工为例，我们有40名员工，如果说大家的工资都是一成不变的，那就很容易处于一种停滞状态，大家都去做墨守成规的事情，激发不出员工的活力。

所以我们红叶社工是有绩效考核的，员工的收入包括固定工资和绩效两部分，其中固定工资肯定是占大头，因为首先要保证员工的基本生活条件，绩效相对较少，做得好有1~10的上浮空间，做得不好也有1~10的下浮空间，档位就是1~100分，基础分是60分，达到不同级别就会相应加减一些绩效，不过我们现在的绩效管理还是比较模糊的状态，没办法精确，因为我们没办法接触到每个员工的工作状态。

我们对员工的绩效是四方综合打分，首先是员工的直属领导，比如我是秣陵站的负责人，我知道这个站点每个员工的工作状态，第二个是购买服务的甲方，我们给他们的调研表非常简单，因为不能过多占用甲方时间，如果有服务对象的话，服务对象也可以打分，再加上我们的管理团队，四方汇总综合打分。

公益组织的绩效管理可以没有企业那么细，但一定要有，否则很容易让工作处于停滞状态。哪怕工资只加了50块钱，给员工的感觉也不一样，我希望组织内部有个良性的竞争机制，要不然我们社会组织很容易被取代。公益组织制定绩效的具体方式还需要行业内一起探讨，现在红叶社工还处于试行阶段。

孔静婷：公益组织中的员工管理跟企业很不一样，我虽然之前有行政经验，但是进入社工领域后也是要从头做起，这个领域还很少有人去重视HR，大家一般都去购买社工岗位，但没有专门购买公益组织里行政岗位的。我把公益组织中的员工管理分为人员招募、人员监管、人员激励、人员离职管理四个方面。

其中人员招募我觉得是最重要的一环，因为我们社工机构不像制造业，制造业产生出的产品可以轻松辨别良劣，但我们是服务人的行业，服务的好坏不好衡量，招聘到的人能否开展好服务，直接决定了项目能不能继续做下去，比如有的甲方就直接提出，这个人不适合，我们明年的项目终止，这就因为一个人导致了项目无法继续。

在招募环节，可能很多处于起步阶段的社会组织觉得要先找到人，能有人做事就行，我觉得这种想法不对，应该是哪怕用很长的时间去找人，但找到的一定是合适的。

我们人员招募有一个系统的流程，包括面试和笔试，初试和复试，我觉得招聘一定要有仪式感，哪怕第一轮就觉得合适，也要有第二轮的环节，让面试者知道我们是用心在发现这个人，如果让他觉得非常随意就进来了，后面可能也难以用心工作。

所以我觉得招募环节一定要增加仪式感，我们现在招募都是三轮，而且我们面试的人员也是有要求的，直接负责人要参加，机构的管理层要参加，行政部要参加，必须保证有三个面试官。其中管理团队把控价值观，直接负责人把控专业能力，行政部负责人把控基本素质，不管多忙，都要有这三方的人参加面试。

另外，面试中还要有程序，面试不能只是双方聊聊天而已，一般是一聊、二问、三讲、四答，也有仪式感。除此之外，我们还可以适当加入一些心理测试，企业里比较常用心理测评，但是公益组织里用的比较少，其实我觉得目前的心理测评工具不一定都适合公益行业，我们不是想从中发现他的个性特征，而是想再确认他的价值观，所以我们用的测评工具都是相对简单的问卷。

在招聘渠道上，我们红叶社工的每位员工每年要推荐一个人给行政部，推荐人要觉得这个人适合我们，但这个人我们不一定要录用，这样既容易选到适合的人，又容易选到本地的人，另外管理团队也要善于寻找和发现，我们红叶社工大多是通过熟人介绍进来的，事实上熟人介绍的人也要靠谱很多。

孔静婷：前面我说四个方面中最重要的就是“情”，如果你能给他的并不多，但是又要求他很多，就很容易导致人员流失，所以不能像大企业一样有条条框框过于严格的要求，企业的东西可以借鉴，不能生搬硬套。

相比较企业，我们更注重交流，比如我们40名员工分为5个片区，每个片区定期有团建。而且我们每个片区有第一责任人和第二责任人，每个片区内的员工如果有什么状态不对，理事长不一定可以顾及到，但两位责任人要找这位员工谈。

除了团建以外，我们还有同享会和同好会，同享会是我们每个月都有月度会议，上午是汇报工作，下午是培训，培训中既有请来的名师分享，也有内部的分享交流，同好会比如几个人都喜欢看电影，谁想去看电影，可以直接在群里问谁想一起去，这类活动可能比一群人必须完成一个素质拓展还有用，我们会通过各种方式增加我们员工的粘性。

孔静婷：我觉得人员流失和任务衔接这个部分和人员招募一样重要，不要忽视每个员工的离职，每次离职都有背后的原因，我们需要思考哪些可以解决，哪些不能解决。

一般有员工离职，我们都会有欢送会，一方面是想真实的了解离职员工的想法，另一方面是通过这种形式减轻未离职员工的情绪，因为未离职员工看到别人离职可能会有情绪代入，我们希望通过这种形式减轻这种情绪。

其实如果工作有一定程序，走了谁工作也不会断，所以我们非常强调任务衔接。比如我们行政部每月要检查档案，归纳工作其实也是检查工作，我们每半年和每年要有个人的工作总结，这样每个人的工作就很容易备份。

我们还有一个人才储备库，比如我们有一些兼职人员很优秀，但因为工作或学习不能做我们的专职，平常会过来和我们一起工作，我们只是支付他交通补贴，比如我们有个员工离职，就可以邀请其中某位兼职人员先帮忙做一个月，我们用这个一个月的时间再招募一个更优秀的，不要因为缺人就随便找一个人。

另外，我们要有完整的管理办法和项目实施流程，比如我们红叶在搞的一站一品，我们红叶有10个站点，每个站点要有自己的一个品牌，这个品牌要包括宣传册、宣传片、工作手册等等，哪怕这个站点有个员工离职，从另一个站调过来一个人，看完这些内容可以快速上手。

最后就是，要保证核心团队的稳定，我们的核心管理团队有5个人，核心员工大概有10个人，这些人员的能力和素质需要有所保证，其实我们红叶项目并不算多，之所有有40名员工，一是因为要储备人才，不会因为人员离职而影响项目质量，二是希望形成自己的管理体系，我们相信我们付出的这些，最后员工都会归还我们。

孔静婷：我们作为社会组织孵化器的运营方，培育的20个社会组织在一定程度上就像我们的员工，也需要拉进我们和他们之间的距离，就拿培训来说，我们之前每月做的培训，发现大家参与度不高，而且培训内容也不系统，往往大家记住了培训老师是谁，也没记住培训内容。

后来我们开始调研大家喜欢什么，每个月发调研表给他们，他们需要什么，我们就提供什么，这样他们对我们的信任程度就会增加，每次都给他们想要的东西，那每次他们就都会来。为了满足系统化，我们开设了六同发展，也就是同创（业务训练）、同升（能力提升）、同行（志愿者团队能力）、同思（名师座谈）、同游（游历交流）、同心（多方沟通）六个层面。与员工管理相似，我们也会带入驻组织开展团建，比如某次游戏带领的培训就是直接将入驻组织带到外面开展。

此外，就像员工绩效评估的四方综合打分，我们在对接培育组织和社区需求时也会用到四方打分，我们每年年初的时候会有立项评估大会，会举行居民听证会，满分100分，社区居民、社区、街道领导、和我们各有20分，社区居民有40分，也就是说社区居民对未来享受什么服务拥有决定权，既然是居民选择的，那居民一定会支持，这是一个从配餐到点餐的转变。

孔静婷：我希望未来可以对外分享我们的资源，尤其是对行业外开放。我特别希望社工机构看看自己有哪些场地或者功能可以为其他行业所用，换来其他行业的资源为我们所用。

社工行业内部的共享已经很多了，但资源总量有限，需要放眼到其他行业，比如说房地产行业，前期手上的资源非常多，他们本来就经常在一起交流，比如在咖啡馆，但是如果我们免费给他们提供场地，他们就有可能跟我们触发出不一样的火花。

我记得当时采访了孔老师十几个问题，整理的时候特别关注了其中跟人员管理相关的问答，没想到竟占了大半，故而干脆将其他内容全部舍弃。和孔老师聊天的过程中，听这样一位资深HR对公益组织人资管理的见解，再结合接触到的各类公益组织发展困境，受益匪浅。