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标题: 捐赠人，请放过管理费 [打印本页]
作者: gongyi020    时间: 2021-5-20 08:41
标题: 捐赠人，请放过管理费

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■图源：Unsplash Qusv Yang


全文共 6021字，阅读时间14分钟


文章大纲


  1. 引子

  2. 公益中的“管理费”是个伪概念

  3. 管理费低，不代表项目好

  4. 公益组织是如何饿死的

  5. 捐赠人需要改变预期，鼓励诚实的成本讨论

  6. 从我做起，创造一个追求影响的公益生态







爱心无价，但有成本。


翻开腾讯公益，各个公益项目的预算栏记录着资金的使用计划。仔细一看我们发现，其实做公益不光有项目本身费用，还有“管理费用”。



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■腾讯公益平台上的某公益项目

如果可以的话，许多人都希望捐赠的每分钱都能花到受助者身上。世界愿景调查（World Vision Survey）的结果发现，32%的人认为捐款应该全部用在项目实施上。[1]来自美国的经济学家Portillo和Stinn曾经做过一个实验，他们邀请参与者为两个公益组织（A和B）各捐100美元。当参与者被告知一部分捐款将用于管理费时，对A的捐赠从66%下降到30%。无论是管理费率是20%还是50%，是用于筹款、工资或者其它活动，捐赠的意愿都会因为管理费而大幅下降。[2]

毕竟在许多捐赠人眼中，公益是为了服务那些需要帮助的人，而不是养活从业者。谁愿意自己捐100元，“雁过拔毛”似的被公益组织抽走20元用于养活自身团队？

然而，公益成本的事情没有这么简单。


■公益中的“管理费” 是个伪概念


对于“管理费”的讨论往往带着一种捐赠人中心主义的视角。捐赠人付一笔钱、委托一个机构来管理，往往一部分钱用来获得社会效益（项目）、一部分用于养活机构（管理），这些钱要对捐赠人的需求负责。在这样的逻辑下，公益组织的成本会被自然地分为项目成本和管理成本。

项目成本覆盖具体的项目执行，比如购买物资、交通运输、雇佣项目人员等，这些钱被直接用于帮助受益者。同时，公益组织面临着包括人员工资、筹款、营销、培训、办公、差旅等诸多成本。这些成本并不直接花在受助者身上，但一个组织的良好运营离不开这些幕后工作，而这些活动的资金时常被称为“管理费”，有时也被称作“间接成本”。“管理费率”描述的就是管理费占总支出的比例。

这是比较常见的理解公益成本的方式，基于管理vs项目的思维。公益中的“管理费”听起来和“项目费用”是对立关系，看起来不在“做实事”，更像是在付钱让别人管钱。然而这是种误导，公益的管理费并不是这个意思。

对于公益组织来说，创造社会效益和养活机构是一回事，管理和项目成本是分不开的。试想，一个成功的公司不只需要原材料，还需要高效的财务系统、高水平的工人、合格的经理人、专业的商务拓展团队、良好的政府关系人员。这些额外的成本并不是“效率”的阻碍，而是实现效率的必需品。

Roger Martin在“管理费听起来很没用，所以我们不应该再这样叫它”一文中说：

“（讲管理费）就像一个餐厅让客人为食物买单，然后让他们单独支付40%的成本来负担餐厅的管理、装修、税务、水电、租金和风景。客人当然会对这样的账单感到奇怪、不愿意支付额外的40%。与其只显示食物本身的成本，餐厅应该把全部成本平摊在价格中...公司不会和消费者说，我们的产品成本是$76但是希望你多花$24元。他们会说“我们的价格是$100，不还价”。而且，他们并不会通过降低销售、研发和广告支出来讨好投资人，因为他们的工作是为了提供最好的服务。从美国的大公司来看，发展的关键往往就是在“间接成本”上加强投入。”[3]

成本就是成本。好餐厅要买菜，也要养活厨师、经理、服务员。而好的公益项目 - 比如在农村捐眼镜 - 需要现场的实物发放，也需要后台的筹款、财务、管理、办公、监测评估等活动支持，我们不应该只把实物发放当作项目成本，而其它项成本就是“额外”的。继续这样思考会对公益组织造成更大的伤害，延续公益行业的畸形和不良生态。

“管理费”是个伪概念，我们应该停止用“管理费”描述公益项目的成本。



■管理费低，不代表项目好


如果“管理费”只是个伪概念，倒也无伤大雅。但很多时候，公益项目的“管理费率低”被当作效率高、效果好的表现，我们把这个观点称为“管理费误区”。低管理费率和高效没有必然关系。捐赠人过分关注管理费率，往往让本末倒置、事倍功半。

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■丹·帕洛塔在TED演讲中[4]

丹·帕洛塔（Dan Pallotta）是一位来自美国的公益组织负责人，他创办的AIDSRides致力于抗击艾滋病，并依靠5万美元的初始资金，在九年时间里为艾滋事业净筹款1.08亿美元，是初始资金的1982倍。而他创办的另一家公益组织Breast Cancer 3-Days最初只有35万美元，而在五年后为乳腺癌研究净筹款1.94亿美元。这两家公益组织成功在九年内激励了25万人为艾滋病和乳腺癌事业捐赠超过5亿美元，这个案例后来也被写进了哈佛商学院的案例库。

可以说，帕洛塔是公益领域的佼佼者，公益中很难有人超过他的影响力。然而当公众发现他的组织管理费率为40%、其中大量的资金用于筹款时，他面临极大的舆论压力，最终被迫关闭了他的公益组织。他在TED演讲中说道：

“我们常被教导公益组织应该尽可能减少筹款上的成本，因为理论上讲，运营花的钱越多，留给项目实施的钱越少。然而，这个逻辑的前提是，蛋糕的大小是固定。在我们的世界里，为筹款投资往往会带来更多资金、更大的蛋糕，因此我们不仅不该削减筹款费用，反而应该提升投入，因为这是难得的可以为我们关切的公益项目带来额外资金的行动。”[5]

而筹款只是众多公益项目的管理成本的一种。

许多人对公益的理解很原始，就是捐款捐物，只要能把物资送到需要的人手上就行了，过程中的成本越低越好。其实，做好捐款捐物并不容易。如果是捐手术，你需要匹配可靠的医生和药物；如果是捐眼镜，你需要确保孩子们确实佩戴眼镜；如果是捐现金，你需要精准识别贫困者、确保资金到账并正确使用。一个“捐款捐物型”公益项目从设计、人员、采购、发放、筹款，到后续追踪和反馈，每个实施环节都需要专人负责，规模越大，对人员素质要求越高。指望“低管理费率”，就是指望雇佣最差的经理去指导二流的医生去救人命，这注定会造成公益的灾难。

你去医院看病，不会认为院长工资低就是好医院。

你挑选学校，不会认为校长工资低就是好学校。

你去餐厅吃饭，不会认为装修成本低就是好餐厅。

你投资一家公司，不会认为广告费低就是好公司。

我们都明白把低管理成本等同于高质量是荒谬的。既然如此，那我们为什么认为管理费率低就是好的公益项目呢？这是可笑的双重标准。

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而且，现代公益往往已经超越了传统的捐款捐物模式。比如，四家基金会的使命分别是





这都是极具梦想和野心的目标，瞄准着社会痛点，都需要精确、有效的项目，已经无法靠简单的捐赠物资实现，对知识、执行和创新提出了很高的要求。换句话说，做好项目的技术含量很高，需要相应的资金。

如果我们看管理费率的话，几大基金会的2019和2020年报显示：

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判断哪个基金会的项目更好、更能实现社会价值、更值得捐赠？作为公益有效性评估机构，我们多么希望有一个“神奇数字”告诉我们公益组织的价值。然而，管理费率并不是这个“神奇数字”。


■公益组织是如何饿死的


“管理费误区”对公益生态极其危险，这会造成公益组织的“挨饿怪圈”（starvation cycle），让公益组织的资金陷入恶性循环，变得愈发捉襟见肘。

斯坦福社会创新评论提出了“挨饿怪圈”（starvation cycle）的现象，它始于资方对于管理费不切实际的预期。[13]一个公益组织花20%-30%的费用在运营上是很正常的事情，毕竟一个组织既需要做项目，也需要有管理、拓展、筹款、办公、财务、法务、IT等一系列后台工作保障整体的良好运营。捐赠人往往对公益的成本没有清晰概念。中国的公益行业中一直默认以10%为标准，但考虑到公益项目之间差别极大，这个数字的误导性很强。

Bridgespan的合伙人Jeri Eckhart-Queenan曾在2016年发现，不同公益项目的间接成本差别很大。[15]在她调查的20家公益组织中，间接成本大约在21%到89%，中位数是40%，而在当时，美国各大基金会所支持的管理费率在15%左右，远远无法覆盖真正的运营成本。

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■四类公益项目的成本分析[16]

高间接成本不意味着公益组织不好。有些公益组织需要相对复杂的运营和统筹协调，而有些组织模式相对简单直接。在Eckhart-Queenan的调查中，研究型的非营利组织的管理费中位数是63%，而直接提供服务的组织的管理费在25%左右，这个成本分布和美国的上市公司很像。在标普500中，消费品公司的间接成本中位数是34%，而信息科技公司因为研发成本高，间接成本中位数是78%。[17]
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公益与商业的间接成本中位数比较[18]

资方和公益项目有着天然的不平等关系。如果资方追求低成本，公益项目就只能迎合，毕竟如果抵抗就很难拿到资助。在这样的行业生态中，原本预算就不宽裕的公益组织面临着极大的成本压力。

为了降低成本，公益组织往往会做两件事。一方面，他们会尽可能压缩开支。但中国的公益组织成本已经很低了。根据《中国社会组织从业者社会和经济保障现状调研报告2019》，60%的公益组织的员工年收入在5万元以下，40%的组织全职员工数不超过5人。而从业者月薪不足4000元的占66%，月薪不足2000元的占19%；存款在5万元以下的占60%。有1/7的从业者会遭遇无法购买食物、只付水电费、房租和医疗费用等基本生活困难，20%的从业者没有社保。[19]对于广大的公益组织来说，用“吃土”来描述他们的状态并不为过。

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■中国公益从业者的经济状况[20]

很多时候，公益项目降低成本不难。砍掉对项目的实地回访、评估和监测，把全职员工换成实习生、志愿者，降低对学历和资历的要求，都可以省下一大笔钱。工资一降再降。用临时工（如：劳务工、实习生和志愿者）代替全职员工；硬件得不到升级、办公条件恶劣、人员得不到良好的培训。全方位的恶劣生存条件导致行业劣币驱逐良币、人才留存难、转业率高，并且很难和商业领域竞争人才。造成这些残酷的行业现实的因素很多，而对于管理费不切实际的预期加剧了公益组织的生存困境。为了压缩低得不能再低的成本，公益组织只能不断降低项目质量来维持生存，这就必然导致公益越做越小、越做越没有效果，进而蚕食公益组织的发展空间。公益项目当然要进步，要“降本增效”。但在超低成本运营的情况下，继续降低成本只会加剧公益生态的惨状。

另一方面，公益组织会被迫虚报管理费。在斯坦福社会创新评论的非营利管理成本研究中，研究者发现绝大多数公益组织在汇报管理费时有“小动作”。[21]在他们研究的22万家公益组织中，33%的组织汇报了0筹款费用，12.5%的组织汇报了0管理费用，而75%到85%的公益组织汇报的赠款成本有问题。在四个具体的公益案例研究中，研究者发现虽然公益组织汇报了13%到22%的管理费率，但是实际的成本在17%到35%之间。原本的人员工资会被平摊到“项目成本”中，让更多的预算看起来是在做项目而不是运营。

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■慈善法[22]

“管理费”一直缺乏统一的计算方法。由于《慈善法》要求公益基金会的管理费用在10%以下，挂靠在基金会的广大公益项目往往也要遵从同样的规定。对动辄筹款上千万元的“巨无霸项目”来说，10%的管理费或许足够；但对广大的年收入在100万、200万以下的组织，10%的要求极为严苛。于是，许多公益组织选择将管理成本平摊到项目支出中。真实的管理费率往往在15%-30%之间，但公益组织年报普遍难以展示这点。

之前我们看到国内某家公益组织的年报，年度筹款30万元，管理费仅1.6万元，这简直不可想象。难道作为一个正式的民办非企业，这个组织只给员工发一年1.6万的工资？了解之后才发现，员工工资基本都平摊在项目成本里，“管理费”只是一些简单的财务、法务等成本。类似的情况还发生在一家大型基金会上，其年报中的“工资支出”为500万元，而“管理费用”仅为150万。而在另外一家组织我们发现，总监的工资被全部计入项目成本，不进入“管理费”。

各家计算管理费率的方式各不相同，但有一点是相同的：公益组织往往需要巧妙地使用会计手段降低管理费率、维持生存。这是个恶性竞争。当规避高管理费率成为常态，公益项目需要纷纷效仿，因为坚持原则、准确汇报管理费的结果就是看起来过度收费：为什么别人可以5%的管理费，而你要20%？长此以往，公益组织将陷入一个“吃土、将就、能省就省”（low pay, make do, do without）文化。[23]捐赠人抱有着对管理费的超低幻想，公益组织用“吃土运营”加复杂的会计手段降低管理费率，并且以此为竞争卖点，进一步降低捐赠人的管理费预期，导致管理资金进一步下降。满足了捐赠人，反而组织越做越小。

在一个好的公益生态中，资金应该奖励给最有影响力的组织或项目。但受困于管理费的“挨饿怪圈”，资金却奖励给了更低的成本，并且奖励的办法是进一步缩减原本就有限的资金。这是一个畸形的生态。长此以往，运营成本越来越低、行业工资越来越低、能够维系的只有简单的物资分发类的项目，导致人才留不住、项目质量变差、创新缺乏土壤。公益行业的健康发展需要打破“挨饿怪圈”，让资金奖励公益效果而不是低管理费。改变，要从源头开始。

■捐赠人需要改变预期，鼓励诚实的成本讨论


作为资源的分配者，有什么样的捐赠人，就有什么样的公益生态。如果捐赠人强调低成本，那公益组织就会专注于降本。如果捐赠人强调成果、社会影响，那公益组织也会朝之发力。

在2014年，美国的三家领先的公益评估组织 - GuideStar, Charity Navigator和BBB Wise Giving Alliance - 曾经联合抵制“管理费误区”，反对用管理费率衡量公益项目。他们在公告中提到

"管理费包括一个公益组织发展所必须的投资：培训、规划、评估、内部管理和筹款等等。当捐赠人专注于降低管理费率，我们将夺走公益组织发挥价值所必须的自由......  公益组织所服务的人们需要优质的服务，而不是低管理费。”[24]

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■三大公益评估组织的公开信[25]

许多大基金会曾经犯过这个错误。福特基金会曾经要求项目方保持在10%以下的管理费率，但在运作几年后，2015年提出全面反思。福特基金会的主席Darren Walker在2015年说：

“在福特，我们一直装模作样地参与了这个荒唐的执念。我们的10%管理费政策根本无法覆盖管理一个项目所必须的成本。而且说实话，我们一直都知道这个情况。10%这个数字无法真实反应项目管理的要求，而且无法让创变者运营具有强大项目执行能力的组织。因此，从1月1日起，我们将管理费率上调到20%。”[26]

这不是说20%是完美的管理费率，只是标志着美国大基金会对于管理费率的反思开始。

Bridgespan的合伙人Jeri Eckhart-Queenan曾经在2016年提出“付其所需”（pay-what-it-takes）的捐赠理念。[27]她认为，公益捐赠人应该放弃一个固定的10%、15%管理费规定，采纳基于实际成本的灵活机制。这样做的好处是可以消除一个虚报公益成本建立起来的影子经济，让资方和项目方都可以更加坦诚地面对成本，并引导捐赠从“成本导向”转为“影响导向”，根据影响力来判断合适的成本和资助额度。公益的目的是实现社会影响、帮助更多的人，“低成本”是手段而不是目的。

捐赠人应该鼓励更加诚实的关于成本的对话。只有基于真实信息，我们才能对公益项目的成本有更加可靠的预期。一个好的公益项目不仅需要购买原料，也需要支付房租、水电、工资、IT费用。捐赠人需要重设预期，更加开放的去理解公益组织的需求，而公益组织也需要停止标榜“低管理费率”，更明确地沟通自身的需求。

■从我做起，创造一个追求影响的公益生态


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■[28]

一个好的公益生态需要让专业的人无后顾之忧地做专业的事。公益要创造社会价值，首先要善待做公益的人。

“管理费率”给人一种标准化、可比较的错觉，实际中却既不展示项目表现、也不标准化。管理费率与影响力指标脱节，而且不同类型的项目之间的差别极大，管理费率的高低无法直接帮助我们判断成本是否合理。对捐赠人来说，可以说管理费率几乎没有参考价值。只是因为兴趣关注一下没有问题，但大可不必把它当作公益组织的关键指标。

捐赠人应该关心、奖励那些更有意义的公益指标，各个领域有相应的影响力指标，比如





学习、判断这些指标，将帮助你更加准确地判断一个公益项目的质量，它们比管理费率要可靠的多。

有人说，好的公益项目应该兼顾“高影响”和“低成本”，二者并不是二选一的关系。然而，我们似乎从不用“低成本”来要求企业。国外有苹果、微软、谷歌、亚马逊、特斯拉，国内有腾讯、阿里巴巴、百度、美团，每家都有巨额成本。对企业来说，只要收入大于成本，就可以存活。就像企业需要创造经济价值，公益组织首先应该创造巨大的社会价值，而低成本考虑是次要的。

或许你仍然不是很确定一个什么项目是好的。公益盒子判断好项目的标准在这里，供你参考。但至少读完本文，我们希望捐赠人可以淘汰对管理费率的执着，去谨慎思考如何正确衡量公益影响力。有了更加精明的捐赠人，好的公益项目才会得到认可、得以生存。

在未来人描述今天的公益时，你希望他们说这是个公益的“成本超低”还是“影响力超高”的时代？你的捐赠和偏好，将为中国公益决定这个选择。


注：我在网上看到一些国内公益机构、专家和媒体讨论管理费的问题，感觉干货多多、很接地气，也分享在这里，推荐给感兴趣的你（点击标题跳转到相应文章）

小朋友，搞清公益组织这些费用，不再有问号！（文末有福利）
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《慈善法》解读：10%管理费用对公益机构有多大影响？
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不让收取或刻意压低管理费，后果会怎样？
《南方日报》‖ 深圳壹基金公益基金会秘书长李劲：管理费不超10%的尴尬




参考资料向上滑动阅读

[1]Fish, Susan. 2016. Measuring impact, not administration: a primer on charity overhead. https://charityvillage.com/measu ... _charity_overhead/.

[2]Portillo, Javier, 和 Stinn, Joseph. 2018. “Overhead aversion: Do some types of overhead matter more than others?” Journal of Behavioral and Experimental Economics, February.

[3] Martin, Roger. 2016. Overhead Sounds Useless, So Stop Calling It That . https://ssir.org/up_for_debate/p ... opy/roger_l_martin.

[4][5] Pallotta, Dan. 2013. Dan Pallotta: 重新思考慈善事业 . 3. https://www.ted.com/talks/dan_pa ... ong?language=zh-cn.

[6][10] 中国扶贫基金会. 2021. 中国扶贫基金会2020年度报告.

[7][11] 上海真爱梦想公益基金会. 2021. 上海真爱梦想公益基金会2020年度报告.

[8][12] 爱佑慈善基金会. 2020. 2019年度报告.

[9][13]敦和基金会. 2020. 敦和基金会2019年报.

[14][21][23] Gregory, Ann, 和 Howard, Don. 2009. The Nonprofit Starvation Cycle. https://ssir.org/articles/entry/the_nonprofit_starvation_cycle.

[15][16][17][18][27]Eckhart-Queenan, Jeri , Etzel, Michael, 和 Prasad, Sridhar . 2016. Pay-What-It-Takes Philanthropy. https://ssir.org/up_for_debate/a ... takes_philanthropy.[19][20] 黄进，周玲. 2020. 中国社会组织从业者社会与经济保障调研报告2 0 1 9-2020年 .

[22] 金融时报. 2018. 慈善法实施两周年 慈善信托交上亮丽成绩单. https://m.sohu.com/a/246365376_481769.

[24][25] Taylor, Air, Harold, Jacob, 和 Berger, Ken. 2014. “The Overhead Myth.” http://overheadmyth.com/wp-conte ... yth_Ltr_ONLINE.pdf.[26] Walker, Darren. 2015. Moving the Ford Foundation Forward. https://www.fordfoundation.org/j ... oundation-forward/.

[28] Maley, Rachel. 2016. 4 Ways to Donate Better. https://www.thelifeyoucansave.org/blog/4-ways-to-donate-better/.


本文由“壹伴编辑器”提供技术支持

作者：何流｜编辑：刘源｜排版：何忠豪

（李治霖 何忠豪 农雨笛对本文亦有贡献，特此感谢！）


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作者介绍：何流

何流是公益盒子的创始人、CEO，现为清华苏世民学者。2019年毕业于牛津大学哲学、政治学和经济学专业（PPE），后加入盖茨基金会中国代表处担任业务分析师，参与公共卫生和政策的倡导工作，人生目标是做最大的善。业余喜欢足球、当沙发客、街头摄影，是英足总认证的足球裁判。


公益盒子入选了奇绩创坛“未来之星”计划

来源：益盒 Charity Box（ID:thecharitybox）公益盒子引导捐赠人根据公益项目的有效性进行捐赠，旨在实现善款的最大社会价值，同时帮助有效的公益项目成长，最终塑造一个以“最有效地改善生命”为首要标准的公益生态。






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