本文作者：徐本亮（上海卓越公益事业评估中心理事长）
当前，我国社会组织进入了高质量发展的新阶段。三年疫情也给社会组织带来了新挑战、新问题。社会组织如何活下去？活得好？这是伴随社会组织发展中始终存在并要解决的问题。社会组织只有活下去、活得好，才能高质量发展，才能发挥在实现国家治理体系和治理能力现代化中的积极作用。
著名管理大师彼得·德鲁克高度重视社会组织的发展，他认为由于社会组织“利润”的底线更需要加强管理。我想，如果今天德鲁克还活着的话，他会给中国社会组织提出以下十二条建议。
1. 要有清晰的使命
任何组织都不是为自己存在的，它的存在要为社会作出贡献。社会组织是为使命存在的。请认真思考并正确回答你的机构存在的原因和理由。确定机构清晰有效的使命。
德鲁克指出：“设定一个清晰的目标，对未来有一个宽广的愿景。领导必须保证在组织机构中的每个人都时刻牢记其使命。如果不这样的话，失败在所难免。”
2. 要有有效的治理结构
社会组织必须高度重视治理，要建立完善有效的治理结构，要发挥理事会的作用，以保证机构使命的达成和良好的公信力。
德鲁克指出：“非营利组织需要建立一套清晰有效的治理结构。它们必须认真对待治理问题，并且努力打造良好的治理结构。非营利组织既需要建立强有力的、负责任的治理机构（它们负责组织使命、运营成果、资源分配及生产效率），也需要建立明确的流程来履行这些责任。它们需要有效的、强有力的、目标明确的治理机制以及一套明晰的治理结构。
以上这些道理是不言而喻的，每个人都不会反对。但是，非营利组织很少会听得进去，更不必说采取行动了。”
3. 要靠成果立足社会
社会组织是为成果存在的。社会组织的成果不是搞了多少次活动，服务了当事人。成果是服务对象的改变和收益，是在外部的。没有成果，社会组织就没有存在的价值和理由。
德鲁克指出：“多年以来，大多数非营利组织都觉得，对于他们来说只要有一个良好的意愿就可以了。可在今天，我们都清醒地意识到，由于非营利组织没有一个清晰的业绩标准，所以我们必须更加注重管理，必须将纪律的观念深深植入组织使命当中。我们必须学会充分利用手头有限的人力财力，使其能够发挥最大的效用。我们必须想清楚一个问题：我们的组织追求的成果究竟是什么。”
4. 社会组织要放弃昨天
创新就是有计划的放弃。只有有计划的放弃，才能将有限的资源真正用于出成果的地方。请认真梳理机构现有的项目和业务，放弃没有需求、没有优势、没有成果的项目和服务。
德鲁克指出：“抛弃旧的东西对非营利组织尤为重要，因为它相信，而且必须相信其追求的目标的正当性。这使得创新非常困难，因为创新的第一个关键就是愿意抛弃旧的业务，以便留出空间迎接新的业务。在医学界有一句古老的谚语：如果你不能排除废物，你就会很快被淹没在你自己产生的废物中。这句话适用于所有的组织。但对一个非营利组织来说，抛弃原有的事情非常困难，特别是当你对某个事业的目标坚信不疑的时候。”
5. 要改变思维模式
动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然沿用过去的思维逻辑做事。要抛弃过时的、错误的思想观念、思维方式。
德鲁克指出：“那么未来最大挑战来自哪里呢？我是一位年长的咨询顾问，我的回答会带有强烈的个人经历的色彩。我发现我的客户，无论是营利组织还是非营利组织，最难的就是改变他们的思维模式。最难的问题不是技术，也不是经济形势，而是改变他们的思维模式。”
6.要做到资金来源多元化
社会组织要尽快改变单纯依赖政府购买服务的资金，资金来源渠道单一的局面。要下大力气拓宽资金来源的渠道，做到资金来源多元化。
德鲁克指出：“要使非营利组织的潜力变成现实，我们需要做三件事。首先，具有一般管理水平的非营利组织在自我管理上必须向管理得好的非营利组织看齐。其次，非营利组织必须学会如何筹措资金。最后，我们需要政府和政府官员转变态度。”
7.要提高学习力
当今世纪竞争的实质是学习力的竞争。应对挑战的根本之道就是提高学习力。要创建学习型社会组织，提高机构和个人的学习力，以在竞争中立于不败之地。
德鲁克指出：“个人、组织、行业和国家获取并应用知识的能力将成为关键性的竞争因素,有助于个人争取到事业发展机会和挣钱的机会,有助于组织提高绩效,甚至可能关系到组织的存亡,并且有利于行业和国家。知识社会将不可避免地出现越来越激烈的竞争,激烈的程度超过我们目前所知道的任何社会,其中的原因非常简单,即知识是无所不在、唾手可得的,做不好是没有理由的。今后,只有无知的国家,没有“贫穷”的国家。任何类型的公司、行业和组织将面临同样的情况。个人也不能置身于世外。”
8. 要向管理求效益
当前社会组织的一项重要而紧迫的任务就是系统学习社会组织管理知识，提高机构管理能力。向管理求绩效，向管理求生存、求发展。
德鲁克指出：“据我们预测，21世纪发达国家保持增长势头的部门将不是‘企业’，即有组织的经济活动，而很有可能是非营利性社会部门。同时，这些部门也是今天最需要管理的部门，通过实施有系统、有原则和以理论为指导的管理，这些部门可以在最短的时间里取得最大的绩效。”
9. 要关注机会
要把问题当机会，把痛点当起点。要在没有满足的需求，没有解决的问题中找到属于你的组织的机会。想一想后疫情时代給你的机构带来哪些机会？至少找出一个属于你的机构的机会，并转化为实际行动。
德鲁克指出：“我们社会的各种需要——世界上三分之二的贫穷地区在社会和经济方面迅速发展的需要、大城市中的各种需要、环境方面的各种需要、教育和卫生保健方面的各种需要——这些都是企业和企业的管理人员在社会创新方面的各种机会，是企业家未来所面临的各种机会，从而对管理知识、技能和绩效提出了新的挑战和要求。”
10.把员工培养成创业型专家型人才
要把“使平凡的人做出不平凡的事”作为你的组织的目标。员工是社会组织最宝贵的资源。社会组织的员工是知识工作者，他们不是“下属”，而是“合作者”。要把员工培养成创业型专家型人才。
德鲁克指出：“任何企业或非营利机构，如果没有开拓创新精神，没有创业精神，很快就会被社会淘汰！
11.领导人要做变革的引领者
在充满变化、动荡、不确定和复杂性的社会中，领导人的首要任务就是确保组织的生存能力，确保组织结构的坚实和稳固，确保组织有能力承受突然的打击、适应突然的改变、充分利用新机会。这就要求领导人主动求变，以引领变革为己任。创造未来的风险很高，但是不去创造未来的风险更高。
德鲁克指出：“除非组织以引导变革为己任，否则任何组织（企业、大学或医院等）都不能幸免于难。在一日千里的结构性调整浪潮中，唯一能够幸免于难的只有变革的引领者。”
12. 要接受“局外人”的意见和建议
社会组织的负责人要善于“借外脑”，需要找到一位称职的外部顾问或专家，听取他的建议和意见，帮助机构有效决策和有效管理，保证机构健康持续发展。
德鲁克指出：“对于自己的新企业正处于发展阶段的企业家而言，他们非常需要局外人所提供的客观见解和独特建议。创始人确实需要一个和他讨论基本决策、可以聆听意见的人。这种人在企业内部很难找的。作为企业创始人，应该就企业的未来需求和对自己的专长评估，虚心接受局外人提出的批评和挑战。局外人应该向企业创始人提出疑问，检验他所做出的决策。更重要的，他们应该不断推动创始人以市场为中心，具有财务前瞻性，建立有效的高层管理团队，以此来满足新企业的长期生存的需要。”
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