第一次当主管的同工，心里都会有一定的迷茫，与管理几十乃至几百人的大团队相比，十人以下的小型团队主管需要完全不同的用人和带人方法。
在几百人的大公司中，主管最主要的工作是决策与判断，然而在十人以下的团队中，情况完全不同。
由少数人组成的团队中，成员每天抬头不见低头见，下属在主管的眼皮底下，主管的一举一动也被下属看在眼里。
所以小型团队的主管会对每一名下属提出各种各样的要求，总会感到不够满意，而下属们对主管的要求和不满则更多。
大学毕业之后我毅然背着行李来到深圳做社工，前面两年在社区党群服务中心做的一线社工，后面离开了原本的岗位到别的行政区做项目主管，一开始做项目主管时心里很茫然，每天下班回去都会想着今天自己的某些做法及行为是否合适等等。
在经历了4年的磨练后对于团队管理有了自己的经验，下面跟大家分享我自己在小型团队方面的管理经验。
对于负责社区党群服务中心的项目主管来说，要做好团队管理必须做好以下三个方面，一是了解自己的岗位职责和项目内容；二是做好团队沟通工作；三是管理并培养人才。
我根据自己的经验简单的总结为小团队管理的三招六式。
第一招：准确的了解和把握项目主管的职责，明确项目服务内容 第一式：了解岗位职责 对于项目主管的职责，每个机构都是不一样的，因此我们在接手项目主管这个岗位的时候，第一件事就是准确的了解和把握项目主管的职责。
就以我现在的机构深圳市社联社工服务中心为例，社联对于项目主管有明确的岗位职责，如负责中心整体运营管理，负责中心各类阶段性计划的拟定，负责各类阶段性总结和评估材料的准备，负责中心指标完成进度的整体把控，负责团队管理和团队建设与内部协调等等。
第二式：对项目服务内容了然于胸 在了解自己岗位职责的基础上还要对整个项目的运营服务有一个充分的理解，这时候项目服务协议或者合同就发挥了重大的作用。
服务协议里一般都对服务期限、人员配置、项目服务目标和服务对象、服务内容和服务指标等做了明确的规定。
服务内容和服务指标是整个项目的重点内容，是项目的灵魂。服务指标它分成行政管理指标和专业指标，行政管理指标一般通过日常的管理来完成。
而专业指标则比较复杂，里面涉及服务大项、服务要求、服务细项等，一整年的服务要对应每一个服务细项，所以对项目的运营服务内容有充分的了解对制定项目的年度计划及一整年的服务都至关重要，这也直接影响着后面的服务评估成绩。
第二招：注重团队沟通，培养团队文化精神 第三式：掌握一种适合自己的团队沟通方式 在团队沟通方面，我最喜欢的一种方式是非暴力沟通，由于是负责妇女和家庭领域的工作，平时在开展服务的过程中接触到很多因为沟通问题而产生各种矛盾，因此自己学习了非暴力沟通。
学习后发现这不仅适用于服务对象，同时适用于团队沟通，因此在改变团队沟通方式后感觉团队的沟通更顺畅了，办公室氛围更好了。
非暴力沟通主要是它四要素的运用，分别是观察、感受、需要和请求。观察即对所经历的的事情进行客观描述，不加上自己的主观臆断，不把观察与评判混为一谈；感受是说出行为代替自己内心的感受；需要，感受源于自身需要，在表达完感受后，说出自己的真实需要；请求，请求想要得到回应，应越具体越好。
我观察到+我感觉+是因为+我请求=非暴力沟通。有时我们经常会碰到对方讲了很长一段话，但不只我们甚至连对方都不清楚自己想表达什么，这时候非暴力沟通的优势就体现出来。
同样的，当同工跟你反馈意见或者提出某些想法时，我们不加上自己的主观感受，只是注重事情的客观描述，那可以减少很多不必要的冲突。
第四式：培养团队文化精神 每个团队成员都有自己的特点，同样的每个团队也有自己的特色，在带领团队的过程中，主管要积极带领同工提炼团队的文化精神，团队文化是团队的灵魂，它可以增强同工对团队的归属感，提升团队士气，推动团队的有效运作和发展。
第三招：管理并培养人才 第五式：针对同工的独特性选择不同的指导方式 结合中心每名同工的能力和意愿来调整和支持他们的指导方式。赫塞和布兰查德的情境领导理论认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用，所以对不同“成熟度”的员工采取的领导方式分为四种：命令型、说服型、参与型、授权型。
命令型，即对下属给予详细指导与密切监督；说服型，说明领导的想法和解答下属的疑问；参与型，一起讨论工作内容，引导下属做出决定；授权型，把完成工作的责任全部托给下属。
在社会工作中，我们常说要尊重服务对象的个体差异，不应当使用一般或者统一的服务方法回应他们的独特需求，同样的在选择中心同工的指导方式上也要根据他们自己的独特性及能力和意愿来进行。
在针对个人的指导上，对于团队内的小组长或者主管助理等则比较适合授权型，因为他们有能力去做而且有意愿去做，在平时可以多给与相应的机会让他们历练；
对于有一定经验但动力不足的同工则比较适用参与型，通过主管与同工共同参与决策，主管给与同工支持及其内部协调沟通，提升他们的参与意愿；
对于有意愿但是没足够能力的同工可以选择说服型，给与同工一定的指导，但是又注意保护他们的积极性；
对于既没能力又没有意愿的同工则只能选择命令式，直接点明他应该干什么、如何干、何时干。
第六式：积极培养“将军” 拿破仑曾说“不想当将军的士兵不是好士兵”，在团队中每个同工都有自己的期待，同样的他们对自己的职业也有一定规划，在带领团队的过程中，项目主管要主动了解同工的职业规划，根据他们的具体情况协助他们制定成长计划。
对于他们个人的成长计划定时回顾检查（季度、半年等），肯定他们的个人成长，找出其中不足，制定改进计划等，助力同工成长。对于合适他们的培训资源、晋升岗位等也要积极推荐，做他们背后的支持者。
作者：黄珍兰 单位：深圳市社联社工服务中心
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