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当风暴席卷过后，最先倒下的往往是根基不稳的建筑。后疫情时代的社会服务机构，正站在这样的历史十字路口：政府购买服务资金的减少和停止、经济疲软造成筹资困难、社会治理的挑战层出不穷。那些曾经依靠惯性运转的组织，正面临着前所未有的生存考验——资金链断裂、筹资难度增大、服务效能低下、公众信任流失……传统模式如同一艘破旧的帆船，在巨浪中摇摇欲坠。
唯有彻底摒弃“等、靠、要”的旧思维，以刀刃向内的勇气实现四个根本性转变，才能穿越迷雾，在变革浪潮中破茧重生，真正发挥社会服务机构的价值和作用，成为社会发展的“稳定器”与“助推器”。
从“为资金、为政府存在”转向“为使命、为成果存在”
社会服务机构到底为什么存在？存在的目的和原因是什么？这是社会服务机构生存发展最重要的底层逻辑。坦率地讲有些社会服务机构没有想过，有些是不清楚的。部分社会服务机构是为了拿项目、拿政府的钱存在的，甚至个别社会服务机构把组织当成“逐利的工具”。
过度依赖关系和人情，工作重心偏向“完成任务”而非“解决问题”。结果导致组织目标模糊、服务没有效果，甚至弄虚作假、搞“潜规则”和不正之风，出现劣币驱逐良币现象。著名管理大师彼得·德鲁克明确指出：“社会组织是为使命存在的”，“是为成果存在的”。后疫情时代，社会需求更加多元且紧迫，购买方、资助方和服务对象对服务成效的要求显著提高。每家社会服务机构必须明确存在的目的和原因，制定清晰有效的使命，以使命驱动，聚焦社会痛点，通过成果导向的工作机制，将资源投入转化为可衡量的实际成果。唯有将使命与成果绑定，社会服务机构才能赢得社会信任，实现长久生命力。
从“单纯依靠政府资金”转向“资金来源多元化”
过去10多年，很多社会服务机构是由于有了政府购买服务而创办的，其资金来源单一，主要依靠政府购买服务，自身筹资能力很弱。一旦政府购买服务减少、停止，或者政府购买服务资金不能及时拨付，机构就陷入困境，甚至无法生存。
德鲁克指出：“非营利组织必须要制定自己的资金发展战略”，“非营利组织必须向捐赠者筹集资金”。社会服务为了提高生存发展能力，必须提高筹资能力，拓宽资金来源渠道，做到资金来源多元化。社会服务机构除了积极参与政府购买服务，接受社会捐赠，还要主动关注市场，了解需求，努力开发既能满足需求又是服务对象有支付能力的公益项目。资金来源多元化是社会服务机构健康持续发展的重要保障，不仅能防范和缓解财务风险，更能增强组织自主性，推动服务创新。
从“大而全”转向“精而专”
不少社会服务机构为了生存，为了拿项目，什么都做。“大而全”的发展模式曾是不少社会服务机构追求的目标。由于能力和资源不足，专业水平不高，专业能力薄弱，有些社会服务机构看起来忙忙碌碌、热热闹闹，结果成效甚少，无法有效解决社会问题。
德鲁克指出：“我认为我们的组织有越来越专业化的倾向。我认为我们对非营利组织和对企业一样，都有产品和服务的差异化的需求。”后疫情时代，社会问题愈发复杂，服务对象的需求更加精准和细分。社会服务机构必须有正确的定位，必须转向“精而专”，聚焦细分领域深耕，发挥专业特色，形成差异化优势和品牌效应。“万能式”社会服务机构将面临被市场淘汰的危险。 从"打工型员工"转向"创业型员工"
在传统社会服务机构中，靠少数领导人、负责人拿项目，员工往往按部就班执行任务，缺乏主动性与创新力。后疫情时代，市场充满变化、动荡和不确定性，竞争日益加剧。社会服务机构的员工要成为"创业型员工"。
德鲁克指出："任何企业或非营利机构，如果没有开拓创新精神，没有创业精神，很快就会被社会淘汰！""创业型员工"是指每个员工都要象创业者那样，不受资源约束的限制，主动寻找和发现需求，主动开发项目，主动争取资源、通过项目的有效实施，满足服务对象需求，给他们带来改变和受益。
培养创业型员工的三大举措
为此，社会服务机构的领导人一要加大对员工的投资和培训，增强员工的创业意识，提高员工的创业能力和开发实施公益项目的能力。二要赋予员工自主权，鼓励其基于使命主动创新，改善服务和项目，更好满足客户需求，给他们带来价值。三要建立鼓励创新的组织氛围和机制，支持员工尝试新方法，采用新技术，提高服务的有效性。更多的员工成为创业型员工定能激活组织活力，大大提高组织的竞争能力。
社会服务机构的发展方向
后疫情时代的社会服务机构，既是社会治理创新的重要参与者，也是实现共同富裕目标的重要践行者。实现"为使命和成果而存在"、"资金来源多元化"、"精专发展"和"员工创业化"四大转变，是破解当前困境、释放社会服务机构效能的必由之路。
唯有主动变革，社会服务机构才能立于不败之地，才能真正成为社会发展的"稳定器"与"加速器"，在基层治理、公共服务、维护社会稳定、缩小贫富差距等方面发挥不可替代的作用，助力构建和谐社会。
来源：徐本亮说公益
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