善达君说
本文为思益博雅2024级学员、北京市银杏公益基金会秘书长张伯驹和资助者圆桌（简称CDR）平台联合创始人、斯坦福大学教育学院哲学博士何进的对话。
文章围绕中国公益行业痛点和核心资源等问题展开探讨，何老师强调了公益项目应基于真实需求、注重创新与可持续性，并倡导多方参与。他指出，公益机构在实践中常存在“视而不见”的问题，如对事实的片面关注、忽视风险等，这些问题源于认知局限和思维惯性。公益领域需要建立超越机构的共识和理论，通过方法论与思维方式的提升，促进实质性变化，推动中国公益事业的进步。
注：本文转载自微信公众号思益博雅，文章有所删减。感谢黄英男、李光、刘杏对本文的反馈与建议。文章仅代表作者观点，不代表机构立场。
15字方针的诞生：在公益实践中打磨自己的理论
张伯驹：您用来指导项目的“15字方针”也经历了一个内生过程吧？
何进：15字方针“实事求是、创新、可持续、宜推广、参与式”，是我到福特基金会第一年提出来的，是基于我在世界银行和UNDP（联合国开发计划署）多年经验总结的一套心法。
15个字分为三部分，“实事求是”是做事原则，“创新、可持续、宜推广”是衡量标准，“参与式”是工作方法。我告诉每一个申请人，只要项目申请书能够达到这15个字，我就会提供资助。我用这套心法做指导，资助了数百个项目，绝大多数效果不错。
有意思的是，从第一次提出15个字至今为止，我只变过1个字。
最早我用的是“易推广”——容易的易。因为社会需求大，问题多，基金会能资助的项目非常有限，要让资助项目的效果最大化，就必须在项目中摸索出一套模式，加以推广，方能让问题最终解决。所以我就挑战申请方，在项目中不仅要解决局部问题，还应找到方法路径，形成模式，而且这套模式要易于推广。
后来在实践中，我发觉这个要求不现实，因为公益解决的社会问题，没有什么事情是容易的，于是我降低标准，改成了“可推广”。随后问题又出现了：谁来判断可推广？如何判断“可”与“不可”？这又是一个难以有效应用的描述。
于是，我进一步想到了把标准放宽，用“宜推广”，这个“宜”不是出资方定，也不是申请方定，而是多方一起探讨：适宜现在的项目，是否宜将来？宜了自己，是否宜别人？这就便于后期形成原则标准了。
从“易”到“可”再到“宜”，每次改变都是源自实践和事后思考，是持续探索的结果。
在长期实践中，我又为项目的实施和评估制定了20个字的原则及标准，还为项目的战略和策略制定，总结了一套框架和方法论。虽然可以把这些视为理论，但我更愿意称之为项目的“游戏规则”，指导做事的行为规范和原则。这些都是我在长期实践中一点点悟出来、总结出来的。
希望大家能发现真问题，掌握这套思维和方法，也就是人们常的“法”和“术”，然后在日常工作中运用，摸到背后的解决问题之“道”，这个“道”很重要，是把理论与实践结合，也就是知行合一。
中国公益的痛点：我们缺乏超越机构的共识和方法论
张伯驹：实践是必要的，但不能只有实践。要有理论，理论需要内生。对公益领域也如此。
何进：是的，这些理论哪怕非常简单、哪怕特别基础，也很宝贵。因为这种结合实践和理论的探索，对于公益领域、对于中国社会的促进和发展，会产生实质性的作用——关键不在于规模有多大，而在于是否能促进实质性的变化。
对于公益组织也如此。公益组织的目的不应该只是内部的KPI，也不应将目标定在组织内部。一家公益组织的目的是回应社会的需求，如何回应中国社会的真实需求，实实在在地解决社会问题，同时实实在在地帮助机构内的每个人变得更好，这才是中国需要的公益组织。
对我来说，“不忘初心”就是永远记着你的服务对象，受益人群，不能离开这一点。你的初心要基于服务对象的真实需求（based on needs），而非基于你的崇高理念或一些高大上的空话。
中国需要的公益，只靠政府和商业是不够的，中国公益离不开由公益人自己发起的民间公益机构。当前的公益领域缺什么？缺钱，缺人，缺政策？我认为真正缺的是公益行业自己的理论和方法，包括对问题和目标的共识，做事的原则、策略、路径和指标等。现在虽然一些机构各自有些方法，也做的不错，但基本还是“各自为战”，一个机构自己做得再不错，也只是一个机构而已。公益领域需要一些超越机构的共识和理论，这需要我们在认知和思维层面将中国社会、公益领域、公益机构和公益人打通并连接在一起。
“重要不紧急”的事为何总被“视而不见”?
张伯驹：在您近年来的教学生涯中，您观察到学习者出现的“视而不见”除了事实不足、缺乏框架和逻辑不清外，还有其他比较常出现的吗？以及，您认为有哪些因素导致了这些“视而不见”经常发生？
何进：一个项目是否能够成功，因素是很多的。现在看来，一个项目如果能够成功，至少有三分原因：
一分是我（的计划、决策和立项） 一分是（与合作伙伴的）合作 一分是运气和时机（供方的判断决策+求方的努力合作）
很多人在项目成功的时候，会把功劳归结为内因，也就是自己很厉害，不愿承认有好运气的因素；而当项目不成功时，会归结为外因，都是别人的问题。这恰恰是大家常识中的误区，也是一种视而不见。
当我们分析“视而不见”的原因时，能力因素永远存在，这个不能排除，因为每个人的因缘际会不一样，受教育程度、工作经历等背景不一样。但我觉得不能光看外因，“视而不见”是由内外因共同决定的。
一个人一旦总是找外因，他就开始认为“我无力做出改变”了。在我看来，一个人的所谓“盲点”很大程度上表现在总把原因归结为外界，而非从自己身上找原因。长期习惯于这种状态，就是视而不见。这时就需要有机会，让他意识到：除了“外因”还需要找“内因”，找到自己的思维方式和认知的局限性，改变思维方式才有机会进一步提升能力，才能打破视而不见的惯性。
对于视而不见的内因，细分的话还可以再分为两种。一种是因为认知上的缺乏；还有一种是虽然有认知，但是主观上有意忽视。后一种“视而不见”更多体现在成功人士身上，忽视的原因是现状与他们过去的经验有所不符。这也和刚才说到的“骄兵必败”有关。
现实中，对于任何人和组织，在处理重要且紧急的事的同时，特别需要关注“重要不紧急”的事。如果大家总在应对紧急的事务，而不理会重要不紧急的事务，这就导致很多事务变成重要且紧急，永远要被动应对。因此，公益组织中需要有人专门来回应重要不紧急的事儿，而且要做出门道、做出方法。
这就与团队、制度和文化有关了。中国公益组织的发展、团队建设、机构与行业制度和文化的建立，与每个机构的战略和项目相比，不那么紧急，但是极其重要。任何公益机构，如果没有一个健康的文化，项目做得再大、再多，业务再成功，都会走下坡路，因为其中会有太多的“视而不见”。
只有在健康的文化下熏陶出来的团队，才能够发现并解决自身的问题，才能把原则应用好，才愿意为价值观和目标负责，而不是“一刀切”方式解决问题或“踢皮球”方法推卸责任。
张伯驹：也有社会问题被“视而不见”，比如社会中那些非紧急的重要问题，有的连公益领域都没有重视。
何进：是的。从“政府-商业-公益”的分工来看，大家各司其职、各有所长，而你所说到的，恰恰应该是公益行业的职责所在。政府盘子大，顾不过来，大包大揽，就不可能尽如人意；商业机构有自己的使命，追求利润没有错，可以动员它们做公益，但不能强求它们一定要以公益机构的方式方法做公益，那样不可持续；对于公益行业，我们不是替代，而是配合政府和商业，解决社会问题。
公益机构的任务和特点是创新倡导，拾遗补缺，做政府和商业做不了的事，做不好的事。这就要求公益机构一定要拿出自己独特的东西，要关注和解决那些被社会视而不见的问题。
举个例子，2008年汶川地震时，我曾资助北京师范大学一个20多万美元的项目，当时情况危急，立项两个多星期就完成了。做什么呢？孤儿救助，他们的父母死于地震。当时国内外救灾的队伍很多，为这些孤儿提供了各种服务，衣食住行，学习、心理咨询等等，我们那一点钱，于当时的需求，再与其他各路援助体量相比，是杯水车薪。那项目到底能做什么呢？我对北师大项目团队提出的唯一要求，就是那15个字，希望他们用参与式的方法，了解当地的关键需求，做一点既有创新，又能可持续，并宜推广的活动，实事求是地为孤儿们解决一点具体问题。
后来基于这个项目调研和实践摸索，团队拿出了一套重大灾难后孤儿救助的思维框架和实施路径，最终成为中央部门出台政策的一部分，北师大也因此成为了当时全国高校中唯一得到中央政府抗震救灾表彰的大学。在这个政策之前，各级政府关于灾后孤儿，一直都有对策，但是没有国家层面的政策。对策是临时措施，不统一，难协调。只有出台政策，才能长治久安。而这个项目支持的就是不仅回应紧急的事情，更要推动重要的事情——具体来说，是借一个紧急事情的契机来解决一个重要的事情。我认为，这种事情就特别适合公益组织干。
公益的核心资源：钱、人、时间，到底哪个最稀缺?
张伯驹：当我们说到资源时，您如何理解公益领域的资源？
何进：资源，说白了就是：钱，人，时间。三者之中，时间其实很重要，因为时间无法增加，不可再生。如何在有限时间内，把有限的资源用好，产生最大的变化和效益？要靠人，这是每个人都面临的课题。
无论是个人、机构还是行业，永远有供求两方。双方如何在特别有限的时间之内，有效地形成信任、合作，解决社会问题，是我一直在探索的。这个探索不能光靠语言文字，还要靠行动、态度、方法和工具，靠参与。我认为民间公益组织、NGO的特色就是参与，我们的成功离不开参与。
在“实事求是、创新、可持续、宜推广，参与式”15字中，最重要的是“实事求是”的原则和“参与式”的方法。如果没有这两个前提，另外8个字难以发挥作用。每个人都可以用自己的方法去阐释、实施“创新”“可持续”和“宜推广”，但是“实事求是”和“参与式”必须形成共识，贯彻始终。
张伯驹：很多学友都认同您在课上提出的观点“不能单纯通过增加资源来解决问题，而是要通过提升资源效率以促进更有效地解决问题”，但不少人对于“提升资源效率”还缺少具象化的理解。可以请您举一两个例子，来进一步阐释如何通过提升资源效率促进有效解决社会问题吗？
何进：资源效率的重点是“效”，我们如何理解这个概念，是很重要的。
解决问题一定要分步骤、分层次，但你怎么知道你的步骤和层次管用呢？对于是否管用，咱们经常使用“效果”这个词，但这还不够精准。我会从效用、效果、效率、效益、效能这几个层次来分析。这其中真正能够持续的是效能。
提升公益项目的资源效率，有一系列的框架。比如三点一线、风险管理、监测评估、战略等。
三点一线指的是项目需要满足“问题、目标、成功指标”三点成一线的要求，否则就是治标不治本，不仅阻碍效能，还可能产生更为恶劣的影响。
举个现实的例子：2005年，我在陕西支持了一个名为“红凤工程”的项目。1995年世界妇女大会在北京举行前夕，陕西妇联动员，上百位农家妇女手工绣制了一幅“红凤千花帐”，送到北京作为献礼。世妇会结束后，这件作品被还了回来，妇联决定把它拍卖，用所得的几十万人民币做了“红凤工程”，专门资助陕西籍贫困女生上大学。资助有三个条件，一是家庭贫困，二是学业优秀，三是大学毕业后，经济条件允许时，要把钱捐还回来，继续用来资助她们的学妹。这样资金产生良性循环，项目可以持续。
2005年，我去西安做“贫困本科生资助项目”，当时红凤工程的负责人班理老师听说了我们的项目，于是来申请资助，原因是红凤团队缺乏经验，原有资金难以为继。她希望我们能注入资金，把红凤工程做大做强。
我向班理讲了资助的15字方针后，告诉她红凤工程缺资金是事实，但这只是红凤所面临问题的一部分，而且是表象，并非真因。如果单纯为红凤提供资金，不够创新也不可持续，哪怕给了再多资助，也会有花完的一天，不能解决红凤工程难以持续的问题。要得到基金会的资助，她必须另辟蹊径，既要解决迫在眉睫的问题，又要考虑长治久安之策。
经过持续多次的沟通，我最终还是支持了这个项目。但项目的重点并不是直接为陕西籍贫困女大学生提供资金，而是支持红凤团队把项目10年的酸甜苦辣、业务模式的经验和教训总结出来，找出可以持续并推广的模式。项目名称就叫做“红凤工程创新机制的研究、实践与推广”。项目整理了已经资助过的大学生档案、梳理项目管理机制、分析业务模式等等，相当于支持他们将资助理念背后的一套支持体系（supporting system）提炼出来。
后来红凤计划常常分享的就是这个支持体系——得到资助的大学生毕业了，如何通过一种项目模式参与到项目中，做到反哺，持续为项目做贡献，支持到更多新的贫困大学生。这样的传承机制其实比单纯发钱更为重要。
从这个例子中来看，什么是真问题？缺钱看起来是一个问题，但并不是这个项目要解决的真问题。真正的问题不是缺钱，而是项目团队并未意识到：让这个项目传承下去，是需要有一套系统工程的。我们很多公益项目都是重复发钱，直到最终没钱，而不注重档案管理和业务模式总结梳理，无法产出一套机制，创新和可持续也就无从谈起了。
为什么公益人必须学会“拥抱搞砸”?
张伯驹：在您看来，为什么风险一直存在，但很多人并不主动意识风险？
何进：在中国，人们对风险的整体态度是说在嘴上多、行动落实得少，关注个体风险多，关注公共风险少。在具体、微观层面上，其实做每件事情都有风险，但我们并没有用一种科学的态度重视这些风险。咱们可能会口头说说，但缺乏把应对风险的方案一步一步落实的过程。其实古人有风险意识，也有对策，每天守夜打更的人，以及故宫里盛水的大缸，就是一种具体落实风险防范的机制。
公益项目中也存在着风险，比如我们扶贫中出现很多“好心办坏事儿”的情况，有人觉得“我给你送钱还能有什么风险？”，他没意识到，怀着这种思维做公益恰恰就是一种风险。这背后缺乏一套风险防范的机制和思维方式。在公益领域中花好钱可能比筹钱还要难。钱要花得有效，有结果，有近期和长期的结果，这其实是很不容易的。
中国的公益领域应该从理论、原则、路径、步骤、方法来提升。这其中有两个挑战，一是思维，一是做事。
做公益需要想大事儿，思考全中国甚至全世界的情况；做事情时聚焦在一个问题、一个机构、一个社区。当我把一个人帮助好、一个机构发展好、一个具体问题解决好，将来就有机会做大事儿了。大事小事之间需要有联系，总结起来就是：讲大事，做小事，抓实事，成大事。
我希望能帮大家把思维和做事这两者连接起来，对公益领域起到一些“播种”的作用。
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来源：善达网
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